Toplantı odasındaki ekranda dört madde parlıyordu: şeffaflık, güven, ekip ruhu, hesap verebilirlik. Sunumu yapan kişi her birinin altını nasıl da özenle çizmişti. Tam o sırada odadaki biri, geçen haftaki bir hatayı — kendi hatasını — masaya koydu. Cevap gecikmedi: önce sessizlik, sonra "bunu neden şimdi konuşuyoruz" bakışları, sonra konunun kibarca değiştirilmesi. Ekrandaki dört madde hâlâ oradaydı. Ama odadaki gerçeklik, çoktan başka bir şey söylemişti.
Sunum bitti. Şimdi odada olan dış paydaşlar/katılımcılar soru sormaya başladı. Sunumu yapan kişi, sorulan sorulara verdiği geçiştirmeli cümleler ve hazır kalıp cevaplarla da tüm bu maddeleri tuzla buz etmeye devam etti.
Bu sahne bir STK'ya, bir şirkete, bir kamu kurumuna ya da bir üniversiteye özgü değil. İnsan olan her yerde, aynı mekanizma aynı sadakatle işler.
Kültür sunumda yazmaz, sunumdan anlaşılır
Bir kurumun kültürünü öğrenmek istiyorsanız, sunumuna değil, sunumun test edildiği ana bakın. Sunum size iki şeyden birini söyler: ya kurumun kendini doğru tanıdığını, söylediğini gerçekten taşıdığını — yani gerçeklik bilincine sahip, kendini bilen bir yapıyla karşı karşıya olduğunuzu. Ya da yazılanla yaşanılanın arasında bir uçurum olduğunu; bunun bilinçli bir kandırmaca mı, yoksa kurumun kendi hakkında beslediği saf bir varsayım mı olduğunu ayırt etmek size kalır — ama her iki durumda da masada oturan şey, bir gerçeklik değil, bir hayaldir.
Değerler, niyettir. Kültür, gerçekliktir. Aradaki mesafeyi kapatan tek şey, niyetin taşınıp taşınmadığıdır — eylem, davranış, tercih. Değerlerinizi yazabilirsiniz, niyet edebilirsiniz; ama o niyeti gündelik seçimlerinizle doldurmuyorsanız, elinizde kalan şey sadece bir varsayımdır. Kültürün kendini yüzeysel ve içi boş bir düzeyde ifade etmesi de tam burada başlar: söylenenle yaşanan arasındaki boşluk, varsayımlarla doldurulur.
Buzdağının altında ne var
Kurumsal kültür literatüründeki en eski ve en dayanıklı metafor hâlâ en doğrusu: görünen katman — strateji, vizyon, politika, prosedür — kolayca yazılır, konuşulur, sunulur. Görünmeyen katman — inançlar, varsayımlar, yazılmamış kurallar, hikâyeler — hiç sunulmaz, çünkü kimse onu bilinçli olarak elinde tutmaz. "Söylediğimiz şey, işleri nasıl yaptığımızdır." Gerçek olan ise "işleri gerçekten nasıl yaptığımız."
Bunun iki ayrı nedeni var ve ikisini de birbirine karıştırmamak gerekiyor.
Birincisi yapısaldır: görünen katman ölçülür, raporlanır, performansa bağlanır — dolayısıyla insanlar orayı yönetmeyi öğrenir. Görünmeyen katman hiç ölçülmediği için kimsenin sorumluluğu değildir; kimse onu bilinçli yönetmez, kendiliğinden büyür.
İkincisi ise daha derin ve daha rahatsız edicidir: bu sadece bir ölçüm meselesi değil. Bazı bireyler, yapı ne kadar mükemmel kurulursa kurulsun, yüzeyselliği aşacak yetkinlik ve olgunluk düzeyinde değildir. Yapı bunu telafi edemez. Bugün dünyanın en "kurumsal" görünen yapılarına — uluslararası devasa organizasyonlara — bakın; skandalları ve çöküşleri sistemsel görünse de kökeninde çoğu zaman bireysel nedenler bulunur: ego, önyargı, yetkinlik eksikliği. Bu sadece büyük yapılara özgü de değil; en küçük ekipte, en sade kurumda da aynı mekanizma işler. Çünkü kurum bir tüzel kişiliktir, ama onu işleten şey insandır. Kurumsallık bir sistem kurmak demektir — fakat o sistemi gündelik olarak dolduran, yorumlayan, uygulayan bireyler olduğu için, insanın niteliği kaçınılmaz biçimde kurumun niteliğine yansır.
Kurumsallık bir tavan inşa etmez, bir zemin inşa eder. O zeminin üzerine ne kadar yükseleceğinizi, orada çalışan insanların niteliği belirler.
Sunumda parlayan dört madde gibi muazzam bir vizyon, misyon, strateji ve politika belgeniz olabilir — ama bunların görüntüde kalıp kalmayacağını belirleyen, işte bu görünmeyen katmandaki insan faktörüdür.
Sessiz çoğunluk
Görünmeyen katmanı sadece yönetici doldurmaz. Karar mercii olmayan, hiçbir toplantıda söz sahibi olmayan, hiçbir politika yazmayan bireyler de o katmanı fiilen örer. Dedikoducu biri, önyargılı biri — kurumsal şemada kayda değer bir yetkisi olmasa bile, "kime güvenilir," "kim dışlanır," "hangi bilgi kimden kime sızar" gibi normları gündelik etkileşimleriyle onlar üretebilir. Yönetici bu katmanı şekillendirebilir — izin vererek, cezalandırarak, göz yumarak — ama üretmez. Üreten, gündelik etkileşimlerdeki bireylerdir.
Dedikodular, takılan lakaplar, bireylerin diğer bireyler hakkında önce kendi içlerinde daha sonra temas ettikleri kişiler üzerinde etki yaratması bu görünmeyen katmandaki vasıfsızlık ve toksikliktir.
Bu toksiklik tüm yapıya davranışsal ve algısal şekilde sirayet edeceği gibi aynı zamanda istenmeyen başka toksik davranışların sebebi olabilir. Yani bir etki-tepki zinciri kurulur: oluşturulan algıya veya algı oluşturma eğilimlerine gösterilen sert üsluptaki tepki veya ortaya çıkacak oluşan yargılar gibi.
Görünmezi görünür kılmak
Kültür, sunulan bir şey değil, yaşanan bir şeydir. Ve yaşanan her şey gibi, en çok da kimse bakmadığında kendini ele verir. Görünmezi görünür kılmak liderin işidir. Bu lider her zaman yönetici pozisyonunda olmayabilir. Bazen sadece görünmeyeni görünür kılarak, bazense görünür kıldıktan sonra değişime öncülük eder.
