Kurumsal yapılarda etik ve disiplin kurulları, yönetişimin en çok başvurulan ve tartışılan ama en az anlaşılan unsurlarından biridir. Dernekler, vakıflar, sosyal girişimler, kooperatifler, özel sektör şirketleri ve kamu kurumları — tüm bu yapılarda bu kurulların varlığı ya yasal bir zorunluluk ya da kurumsal olgunluğun göstergesi olarak sunulur. Oysa uygulamaya bakıldığında tablo çok daha karmaşıktır.
Önce temel bir sorudan başlayalım: Bu kurulların asıl işlevi nedir?
Yaygın yanıt “etik ve disiplin süreçlerine karar vermek” olur. Ama bu yanıt hem hukuken hem işlevsel olarak yetersizdir. Türk hukukunda — özellikle Dernekler Kanunu ve Türk Medeni Kanunu çerçevesinde — nihai karar yetkisi yönetim kurulundadır. Etik ya da disiplin kurulunun aldığı karar, yönetim kurulu tarafından tersine de çevrilebilir.
Bu gerçeklik karşısında söz konusu kurulların işlevsiz olduğu sonucuna varmak kolay görünebilir. Ama bu, mekanizmanın yanlış bir varsayım üzerinden okunmasından kaynaklanmaktadır.
Etik ve disiplin kurulunun asıl değeri karar vermekten değil, kararın niteliğini ve hesap verebilirliği (açıklanabilirliği) artırmaktan gelir. Kurulun raporu olmadan hareket eden bir yönetim kurulu, hem hukuki hem itibar riskini tamamen üstlenmek zorunda kalır. Kurul raporu varlığında ise yönetim kurulu, bu soruşturmayla desteklenmiş bir gerekçeye sahip olur. Yönetim kurulu farklı karar alabilir — ama artık bunu da güçlü bir şekilde gerekçelendirmek zorundadır. Bu bile başlı başına kurumsal bir frenleme mekanizmasıdır. Yani kurul, kararı değil kararın maliyetini yönetir. Gerekçe zorunluluğu küçük bir ayrıntı değildir: karar alıcının kendi önyargısını veya yargısını sorgulamasını zorunlu kılan yapısal bir mekanizmadır. İletişimsel eylem teorisinin (Habermas) kurumsal yönetişime en somut yansımalarından biri budur.
Etik veya Disiplin Kurulu’nun bir nihai karar organı değil, zorunlu bir süreç mercii olarak tanımlanması kurulu etkisizleştirmez: kurulun raporu, yönetim kurulunun alacağı atama, görevden alma, askıya alma ya da üyelikten çıkarma gibi somut teşkilatsal kararların zeminini oluşturur.
Bununla birlikte şunu da açıkça söylemek gerekir: hiçbir iç mekanizma yanılmazlık garanti etmez. Yönetim kurulunun keyfi karar alabileceği gibi, etik ve disiplin kurulu da öznel karar alabilir. Bağımsız olarak tanımlanan kurul, kendi içinde güç dinamiklerine, grup baskısına, muhakeme eksikliklerine ve duygusal gerekçelere açık hale gelebilmektedir. Hatta kendini olgudan kopuk, gerçekliğin dışında bir perspektiften değerlendirmeye de açıktır — ya da kendini belirli bir alanda en yetkin ve yetkili gösterme çabasıyla hatalı kararlar da üretebilir. “Gözetleyenleri kim gözetleyecek” sorusu — Latince ifadesiyle quis custodiet ipsos custodes — kurumsal tasarımın çözümsüz değil ama sürekli yönetilmesi gereken temel gerilimlerinden biridir.
Burada şu soru da haklı olarak sorulabilir: “madem yozlaşma ihtimali var, neden bu kurullara yetki veriliyor?” Yanıt: “mükemmellik” değil, göreli iyileştirmedir.
Bu gerçekliği kabul etmek, mekanizma kurmaktan vazgeçmek anlamına gelmez. Burada Nirvana yanılgısınadüşmemek gerekir: mevcut seçenekler birbirleriyle karşılaştırılmalı, ideal bir standartla değil. Hiçbir kurumsal araç mükemmel işlemez. Mesele hangi aracın hangi koşulda daha az hata ürettiğidir.
Türkiye sivil toplumundaki —ve daha geniş anlamda örgütsel yapılardaki— örneklere bakıldığında etik ve disiplin kurullarının büyük çoğunlukla tüzüğü doldurmak ya da fon veren baskısını karşılamak amacıyla kurulduğu görülür. Üyeler çoğunlukla kurucu kadrodan ya da yönetimle yakın isimlerden oluşur. Toplantı yapmaz ya da çok seyrek yapar.
Ya da kurumsal gözükmek ve işleyişte “etik” imajı oluşturmak adına, bu hedefi gerçekleştirebilecek kişilerden bir kurul oluşturulur.
Öte yandan örneklere baktığımızda çoğu kurumda şikâyet mekanizmalarının da fiilen işlemediğine rastlanır. Bu tablo tesadüf değildir. Birkaç katmanlı bir nedeni vardır.
Kültürel olarak, yöneticiler kendilerini misyon sahibi olarak konumlandırır. “Biz zaten iyilik yapıyoruz” veya “kurumun menfaati” algısı, iç denetim mekanizmalarını gereksiz hatta tehditkâr görmesine zemin hazırlar. Yapısal olarak işlevsel bir etik kurulu merkezileşmeyle doğrudan çelişir — dolayısıyla sistematik biçimde zayıf tutulur.
Bir diğer nokta kurumsal yerleşme (Selznick) kavramının göz ardı edilmesidir. Kurullar ve mevzuatların yapılandırılması söz konusu ihmal ve ayrımcılıkların önünü kesmez. Yazılı kurallar ve kurumsal değerler ancak içselleştirildiğinde işlev üretir. Kâğıt üzerindeki mekanizma, uygulama kapasitesi olmadan sembolik kalır.
Burada dikkat çekici bir çelişki de vardır. Özellikle sivil toplum veya farklı sektörlerdeki kurumlarda yer alan vatandaşlar, kurumsal yönetişim konusunda kamuoyunu, şirketleri ve devleti eleştirir — ama kendi içinde aynı standartları uygulamaz. Dışa dönük misyon söylemi ile içe dönük hesap verebilirlik pratiği arasındaki bu uçurum, en az konuşulan kör noktalarından biridir.
Bir diğer karşılaşılan durum da, örgütlenme içerisindeki bireylerin kişisel çatışmaları sebebiyle sürekli gelen olay ve durumları değerlendiren bir yapı halini almasıdır. Halbuki iletişimsizliklerin toplandığı bir mekanizma değildir. İletişimsizliklerden de doğabilecek; ihmal ve sorumsuzlukların, istismar ve suistimallerin kök nedenlerini ayrıştıran bir mekanizmadır. Disiplin ve etik kurulunun yürüteceği süreçler, kişisel durumları kurumsal durumlardan ayrıştıracak net bir çerçeve çizme rolünü üstlenir.
Neden karar verici konumlandırılmıyor?
Mevcut yasal çerçevede nihai karar yetkisi genel kurulu temsilen yönetim kuruluna aittir. Etik kuruluna bağlayıcı karar yetkisi tanımak bu çerçeveyle gerilim yaratır. Ama kurulu zorunlu süreç mercii olarak konumlandırmak farklı bir şey önerir: kurul karar almaz, sadece yönetim kurulunun karar alabilmesi için önce kendi raporunu sunmuş olmasını şart koşar. Bu ayrım küçük görünse de belirleyicidir — biri yasayla çatışır, diğeri çatışmadan aynı caydırıcı etkiyi üretir.
Etik kurulunun raporu olmadan yönetim kurulunun ilgili konuda karar alamayacağının tüzükte güvence altına alınması, karar yetkisini değil süreç zorunluluğunu düzenler. Bu fark hem hukuki hem kurumsal açıdan belirleyicidir.
Bağımsızlık: Güvence mi, yeni bir sorun mu?
Bağımsız etik kurulu tartışması da kendi içinde bir gerilim barındırır.
Bağımsızlığın avantajları gerçektir: tarafsızlık algısı güçlenir, yönetim kurulu hassas vakalarda bir kalkan kazanır, kurumun kör noktaları dışarıdan gelen perspektifle görülebilir, ihlali normalleştirme güçleşir. Ama dezavantajlar da görmezden gelinemez: dışarıdan gelen üye kurumun bağlamını, tarihini ve ilişki dinamiklerini bilmez. Misyon odaklı yapılarda kararın içeriği değil kaynağı sorgulanır, meşruiyet zedelenebilir. En önemlisi tam bağımsız ama bağlayıcı değilse, bağımsızlık prestijli bir danışmanlığa dönüşür.
Bağımsızlık arttıkça meşruiyet artar ama kurumsal sahiplenme azalır. Bu bir denge sorunudur ve tek bir doğru yanıtı yoktur. Ancak en işlevsel modelin genellikle karma yapılar olduğu söylenebilir: içeriden gelen üyeler bağlamı taşır, dışarıdan gelenler bağımsızlığı sağlar. Ama asıl belirleyici üye kompozisyonu değildir — süreç bağımsızlığının tüzükte güvence altına alınmasıdır.
Son olarak
Yasal olarak suç niteliğinde olan durumların cezai ve hukuki olarak muhatabı mahkemelerdir.
“Mahkemeler zaten bu işlevi görüyor” argümanı hukuken doğrudur — üstelik özellikle bir kurum üye veya mensubunun doğrudan savcılığa başvurma yolu açıktır, bu sıradan bir şikâyetten farklı bir mekanizmadır ve yönetim kurullarını fiilen hukuka karşı sorumlu kılar.
Ama hak sahibi olmak ile hakkı kullanabilmek arasındaki mesafe büyüktür. Mahkeme süreçlerinin uzun sürmesi, olayın güncelliğini ve kurumsal etkisini büyük ölçüde yitirmesine yol açabilir. Önleyici ve caydırıcı işlev de üretemeyebilir.
Burada asıl dikkat edilmesi gereken risk başka bir yerdedir. Etik ve disiplin kurulları da, tıpkı mahkemeler gibi, gerçekleşmiş bir olay üzerine toplanır. Ama mahkemenin aksine delil standardına, usul güvencelerine ve ispat külfetine bağlı değildir. Bu yüzden aslı olmayan, çarpıtılmış veya muğlak; hukuken hiçbir zaman ispatlanamayacak bir iddiayı, kendi iç değerlendirmesiyle fiilen ispatlanmış kabul edebilir. Oysa hukuken ispatlanamayan bir durumda asıl geçerli olması gereken masumiyet karinesidir. Baskı veya etki altında kalmaktan, ya da muhakeme kabiliyetinin zayıflığından hatalı veya peşin hükümlü kararlar alabilir. Veyahut kurul üyelerinin kurum içi ilişkilerden bağımsız kalamaması gibi durumlar olabilir. Mekanizmanın değeri bu gibi durumlarda bir zayıflığa da dönüşebilir.
Etik ve disiplin kurullarının değeri mutlak güvence vermelerinden değil, karar almanın şeffaflığı (açıklık) yani görünürlüğünü artırmalarından ve bununla beraber hesap verebilirlik (açıklanabilirlik) kültürünün inşasına katkıda bulunmalarından gelir. Bu mütevazı ama gerçek bir işlevdir. Mekanizmanın kendisi değil, mekanizmanın nasıl konumlandırıldığı belirleyicidir.
Kurumu denetleyen mekanizma, kurumun kendisi kadar tasarlanmayı hak eder.
