Yıllardır sivil toplum kuruluşlarında, özel sektörde, reklam ve PR ajanslarında, farklı yapılarla çalışıyor ve iç dinamiklerini gözlemliyorum. Bu süreçte, “kurumsallık” üzerine kurulan söylemlerde sürekli tekrar eden ve çoğu zaman fark edilmeyen bir yanılgıyla karşılaşıyorum. Bu yazıyı o yanılgıyı adlandırmak için yazdım.
Kurumsallık denince çoğu kişinin aklına tek bir şey geliyor: logolar, şablonlar, tek tip yazışmalar. Ya da hiç kimsenin öne çıkmadığı, herkese eşit mesafede, nötr gözüken bir yapı. Bu yüzden de sıkça şu cümleyle karşılaşıyoruz: “Tek kişi ön planda olmamalı, kurumsal olmalıyız.”
Oysa bu iki yaklaşım da kurumsallığın kendisi değil; yalnızca onun yüzeyde kalan, çoğu zaman yanlış yorumlanan yansımaları.
Peki kurumsallık nedir?
Kurumsallık, bir yapının yalnızca dışarıdan görünen düzenini değil; sistemli işleyişini, kendi içinde kurduğu kültürü ve ürettiği meşruiyeti ifade eder.
Bir kurumun gerçekten kurumsallaşabilmesi ise ancak hesap verebilirlik, şeffaflık, sürdürülebilirlik, sorumluluk ve adillik gibi ilkelerin içinin doldurulmasıyla mümkün olur. (Bürokrasi; Kurumlar, Kurumsal Değişim ve Ekonomik Performans — Bureaucracy; Institutions, Institutional Change and Economic Performance)
Bu ilkelerin her biri kendi içinde ayrı bir derinlik taşır.
Hesap verebilirlik, açıklama değil açıklanabilirliktir; kararların sorgulanmaya açık olması ve sonuçların sahiplenilmesidir, üstelik yalnızca finansal raporlarda değil, her alanda. (Hesap Verebilirliğin Analizi, Analysing and Assessing Accountability)
Şeffaflık ise açıklık kapasitesiyle ilgilidir; ne kadar açık olunabildiğiyle. Sürdürülebilirlik, yalnızca süreklilik değil, o sürekliliği mümkün kılan yapıyı kurabilmektir; kaynakları tüketmeden işleyen, kendi kendini besleyen bir ekosistem yaratmak anlamına gelir ve buna adaptasyon kapasitesi de dahildir. (Üçlü Alt Çizgi, Triple Bottom Line)
Adillik ise temelde bir denge meselesidir; kurumun tüm paydaşlarına dengeli mesafede durabilen bir yönetim anlayışını ifade eder.
Şimdi en çok tartışılan noktaya gelelim: vizyoner lider meselesi.
Apple denince Steve Jobs, Tesla denince Elon Musk akla gelir. Peki bu şirketler kurumsal değil miydi? Tam tersine — dünyanın en güçlü kurumsal yapılarına sahip şirketlerdir.
Buradaki temel yanılgı şudur: kurucunun ya da liderin görünür olması, kurumun ona bağımlı olduğu anlamına gelmez. Görünürlük ile bağımlılık çoğu zaman birbirine karıştırılır.
Oysa bağımlılık, sistemin tek bir kişi olmadan işleyememesi demektir; beslenme ise o kişinin vizyonundan, enerjisinden ve yönünden güç alabilmektir.
Kurumsal bir yapı, bireylerden beslenebilir ama bireylere bağımlı hale gelmez.
Tam da bu nedenle, güçlü kurumlar karizmatik liderlerle var olabilir; ancak o liderlerin yokluğunda da ayakta kalabilecek sistemleri önceden inşa eder.
Kurucunun kuruma bıraktığı iz — değerlerde, kültürde, karar alma biçimlerinde — kurucu gitse de yaşamaya devam eder. Buna literatürde kurucunun izi denir. (Yönetimde Liderlik — Leadership in Administration) Jobs’un Apple’a kattığı vizyon, estetik anlayışı, mükemmeliyetçilik kültürü; kurumun içine işlemiştir. Bu bir zayıflık değil, kurumsal derinliğin ta kendisidir.
Jim Collins’in Mükemmelden Muhteşeme (Good to Great) araştırması, uzun vadede en başarılı kurumları Beşinci Seviye Liderlik (Level 5 Leadership) anlayışıyla yöneten liderlerin öne çıkardığını söyler — kişisel egoyu değil kurumu öne çıkaran liderler. Ama bu, liderin görünmez olması gerektiği anlamına gelmez. Lider ne kadar nitelikli ve etkili olursa olsun, kurumu kendisiz de işleyebilir hale getirmişse — bu kurumsallıktır.
Kişilerin etkisi, kişileri öne çıkarır. Bu yüzden kişiler markanın oluşmasıyla, hikayenin organikliğindeki ivme gereği eşgüdümlü olarak kurum ve marka ile özdeşleşilir. Kurumsallık bir imaj meselesi de değildir.
Stok görseller kullanmak, şablon oluşturmak, kurumsal bir görünüm yaratmak — bunlar iletişim araçlarıdır, kurumsallık değil. Kurumlar birbirine benzemeye başlar — aynı dili konuşur, aynı görünümü benimser — ama bu benzeşme çoğu zaman özün değil kabuğun taklididir. (Kurumsal Eşbiçimlilik — Institutional Isomorphism) Haber değeri taşıyan, hikâyesi olan her şey iletişim malzemesi olabilir. Kaliteli görsel kullanmak ya da kullanmamak kurumsallıkla ilgili değildir. Kurumsallık görünenden önce işleyişte, kültürde ve meşruiyette kendini gösterir. Çünkü bir şeyi öyleymiş gibi göstermek, o şeyi o niteliğe kavuşturmaz.
Son olarak şunu netleştirmek gerekir: kurum ve kurumsallık aynı şey değildir. Kurum, var olan bir yapıdır; bir topluluğa aittir.
Kurumsallık ise o yapının nasıl işlediğiyle ilgilidir; sistemli, hesap verebilir, sürdürülebilir ve meşru bir işleyiş kurabilmesiyle.
Tüzel kişilik ise bu denklemde yalnızca hukuki bir katmanı ifade eder; yapının resmiyet kazanmasıdır, o kadar.
Bu üç kavramı birbirine karıştırmak, kurumsallığı yalnızca biçimsel bir hedefe indirger.
Oysa kurumsallık, sahip olunan bir unvan değil; her gün yeniden üretilen bir işleyiştir.
North’un ifadesiyle; kurumlar toplumun oyun kurallarıdır, kuruluşlar ise bu kuralları kullanarak hareket eden oyunculardır. (Kurumlar, Kurumsal Değişim ve Ekonomik Performans — Institutions, Institutional Change and Economic Performance) Eğer oyunun kuralları — hesap verebilirlik, adillik, sürdürülebilirlik — sadece kâğıt üzerinde kalır, kuruluşun ruhuna ve işleyişine işlemezse; orada sadece bir ‘yapı’ vardır, ‘kurumsallık’ değil. O kuralların içi dolmadığında, ne logo ne şablon ne de tek tip yazışma bir kurumu kurumsal yapar.
Fakat kurumsallık ilkeleri içi doldurmuşsa, bir ruha büründüyse, geride bir kültür ve sistemlilik bırakmışsa o zaman kurumsallık kağıt üzerinde kalmamış demektir.
Kurumsallık bir varış noktası değil, sürekli inşa edilen bir kapasitedir.